Разные функции внутри компании смотрят на одну и ту же реальность через совершенно разные линзы. И вот парадокс: формально все работают на один бизнес, но по факту каждый оптимизирует лишь свою часть системы.
Павел Кондратьев
Генеральный директор «Плюсофон»
Каждый человек сталкивался с непониманием: вроде объясняешь подробно, четко излагаешь свои мысли, но другой человек словно не слышит, даже если искренне хочет понять. На самом деле это вполне закономерная история: смысл сообщения неизбежно меняется по мере прохождения через цепочку людей. Все потому, что у каждого человека свой опыт, свой набор знаний, свой способ воспринимать информацию и т. д. Именно эти различия и создают «помехи».
Но если говорить о бизнесе, то ситуация усложняется еще и тем, что разные функции/отделы внутри компании смотрят на одну и ту же реальность через совершенно разные линзы. Разработчик думает про архитектуру, стабильность и технический долг. Продажи — про план, конверсию и закрытые сделки, а поддержка — про скорость ответа и количество решенных проблем. И вот парадокс: формально все работают на один бизнес, но по факту каждый оптимизирует свою часть системы.
Чтобы остановить этот хаос, убирать внутренние конфликты и настроить разные отделы на общую волну нам помогают 5 шагов.
Первая причина недопонимания — профессиональный жаргон и термины. Решение до гениального простое: максимально упрощайте свой язык. Перед тем как поставить задачу, мысленно представьте, что объясняете ее первокласснику. Это автоматически уберет из речи сложные конструкции и специфические термины. Если вы глубоко в теме — это здорово, но у ваших коллег, клиентов или подрядчиков совершенно другой рабочий контекст.
Когда общаемся с клиентами, мы понимаем, что вся эта внутренняя кухня телефонии и ее технические нюансы для них неочевидна и часто сложна. Поэтому наша задача упростить: перевести сложные вещи на понятный язык.
Внутри команды работает тот же принцип. Чем лучше мы умеем объяснять сложное простым языком, тем меньше возникает недопонимания между разработкой, бизнесом и клиентами.
Большинство конфликтов рождается из-за банального незнания того, чем занимается соседний отдел. Например, менеджер по продажам приносит договор с правками и говорит: «Нужно срочно согласовать, иначе потеряем клиента». Юристы смотрят и отвечают: «Нет, это менять нельзя, это риск, у нас типовой договор». В этот момент каждый уверен в своей правоте, ведь продавцы заботятся о продажах, а юристы — о юридических последствиях. И те, и те трудятся на благо компании.
Но пока они не понимают контекст друг друга, это всегда будет выглядеть как конфликт, а не как нормальное расхождение приоритетов.
Чтобы «подружить» отделы, нужно сделать их процессы прозрачными. Регулярно обсуждайте реальные рабочие кейсы на стыке департаментов. Когда сотрудники увидят логику и ограничения в работе своих коллег, взаимные обвинения сменятся нормальным, конструктивным обсуждением приоритетов.
После любого важного обсуждения не стесняйтесь задавать вопросы и просить коллегу коротко подытожить разговор. Фраза: «Давай проверим, правильно ли мы друг друга поняли» — экономит массу времени и нервов. Вскрываются удивительные вещи: оказывается, люди могут вынести из одной и той же встречи абсолютно разные выводы.
Зафиксируйте финальные договоренности письменно в общем чате или таск-трекере, визуализируйте процессы, например, через схемы, интерфейсы и любые другие понятные форматы. Это самый дешевый и надежный способ поднять эффективность бизнес-процессов.
Пример фиксирования договоренностей внутри компании
Я раньше был против всей этой «бюрократии», казалось, что она только все замедляет. Но когда команда переваливает за 10 человек, становится очевидно: без стратегии, без описанных процессов ты просто теряешь управляемость.
Но сами по себе документы ничего не меняют. Регламенты должны описывать живую, реальную практику, а не идеальные фантазии руководства. Более того, бизнес постоянно меняется, поэтому правила нужно регулярно пересматривать и актуализировать.
Разногласия являются нормальной частью рабочего процесса (как например, споры на планерках). Однако, если их замалчивать или игнорировать, это прямой путь к выгоранию. Главная задача лидера — держать конфликты в конструктивном русле.
Необходимо выйти из эмоций и перевести разговор на уровень фактов: что конкретно произошло, какие были ожидания у сторон и в каком именно месте система дала сбой. Не ищите виноватых, ищите поломку в процессе, а чтобы быстро расставить приоритеты, посмотрите на проблему глазами вашего клиента. Это моментально отрезвляет.
Недавно мы в «Плюсофоне» готовились к большому проекту, начали над ним работать сильно заранее и привлекли несколько отделов. Однако, к сожалению, нам не удалось достичь желаемого результата.
Что мы сделали? Мы собрали все стороны и поговорили. При этом соблюдали несколько простых правил: не переходить на личности, уметь остановиться, если разговор уходит в эмоции, взять паузу и вернуться к конструктиву.
Вся магия синхронизации заключается в том, чтобы не стирать различия между отделами и не пытаться сделать разработчиков продавцами. Сила компании — в разнообразии мышления. Руководитель при этом должен создать точки пересечения интересов, где каждый сотрудник четко видит, как его личные действия влияют на конечный продукт и на жизнь клиента. Когда люди понимают смысл своей работы, видят реальные результаты и признание коллег, парадигма мышления меняется сама собой. Команда перестает просто «закрывать задачи» и начинает работать как единый организм с общими целями.
* Приобретение телефонных номеров возможно только после верификации личности по паспорту гражданина РФ и заключения договора оказания услуг связи.
